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埃森哲:技术变革时代,超越颠覆的大爆炸式创新

2015-05-11 06:32 来源:清华管理评论

责编:陈默

埃森哲:技术变革时代,超越颠覆的大爆炸式创新

2015-05-06埃森哲:技术变革时代,超越颠覆的大爆炸式创新
        本文为埃森哲卓越绩效研究院全球执行总监保罗纽恩斯(PaulNunes422日在《清华管理评论》照澜书院第15期《技术变革时代,超越颠覆的大爆炸式创新》的主题演讲。本文为演讲精选,有删节。


大家好,我是保罗。今天我想讲讲大爆炸式创新,这也是我的一本新书《大爆炸式创新》。大爆炸式创新为什么这么重要,它一些基本的概念和原理,以及它在现阶段后如何影响行业变革的?


第一,什么是大爆炸式创新。第二,它对现阶段企业的战略和业务,意味着什么。第三,大爆炸式创新对整个行业的动态和变化,会带来哪些影响。


弹珠游戏:电视游戏加速了它的兴盛,可家里的游戏机却对它带来毁灭性的打击


为了更好理解大爆炸式创新,我想请问大家,你们谁玩过弹珠游戏?没有吧。为什么市面上看不到这种弹珠游戏了呢?


弹珠游戏的消亡主要是因为电视游戏。


事实上,电视游戏的发生,在一定程度上加速了弹珠游戏的兴盛。对弹珠游戏带来毁灭性的打击的,其实是家里的游戏机。为什么家庭游戏机对弹珠游戏机能够带来毁灭性的打击呢?因为它在三个方面可以做到更好。第一,更便宜,家里的游戏机只需要购买一次,它不像弹珠游戏那样,需要一直往里面投币才能玩。第二,家里的游戏机,有更多的游戏,用户可以任意选择你自己喜欢玩的游戏,而弹珠游戏只有一个。第三,家里的游戏机更接近用户,它能够记录你上一次玩到哪里,下一次就从上次记录的那个地方那开始,可是弹珠游戏,每一次都要重新开始。


这跟波特先生的理论有所不同。波特先生说的,在三个维度中,你只可能在一个方面打败竞争者。我们的颠覆者,同时在这三个维度都能够领先于它的竞争者,所以就造成了弹出游戏的销售量直线下滑。


另一个势如危卵的行业——报纸业


另一个势如危卵的行业是报纸业。在线广告为什么比传统的报纸更好?同样的,它也是在三个方面:更便宜,更贴近消费者,能够比报纸有更多的内容。


70年中,报纸行业经历了一些起伏,在1990—2000年进入低谷之后,报纸再也没有办法兴盛起来。有没有办法预测:到底什么时候颠覆者能够出现,蓝色这一块是我们的在线收入,也就是颠覆者的收入状况。


基本竞争战略—>创新者的窘境—>蓝海战略—>大爆炸式创新

 

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创新理论发展到现在,分为四个阶段。


第一个阶段是基本竞争战略。它是针对产品的创新,能够在产品的质量上进行提高,然后收取更高的价格,提供更优质的质量。


第二个阶段是克里斯滕森提出的《创新者的窘境》阶段。现在的技术能够提供价格更便宜的产品,使得以前被认为是奢侈品的东西,现在大家都能支付,都能买得起。


第三阶段,到了2006年,我们引入了蓝海战略。同一个产品,可以去掉一些功能,同时加入一些新的功能,实际就是重新组合,形成一个新的产品。


第四个阶段,就是大爆炸式创新阶段。在这个阶段,它可以融合所有的维度,从各个方面来进行产品的改进和创新。


我们现在来看一下创新曲线,随着时间的推移,我们传统的技术是在一个S曲线一样,比较平坦,现在的大爆炸式创新的话,在时间上来说要明显的缩短,成指数型上升,特别的陡。


乱拳打死老师傅:无章可循的战略,却无往不胜


大爆炸式创新在三个方面,对行业产生影响。


首先是无章可寻的战略。产品一出来,马上就得到了消费者的认可,你没有办法战胜它,因为它在各个方面做的比你好,比你便宜,内容比你丰富,更贴近消费者,它的增长是势不可当的,你没有办法阻止它的成长和增长。同时,先期,你也有没有办法预见到它的存在,它什么时候出现,你是不知道的。


这些大爆炸式创新,这些颠覆者,在各个领域都会存在,各个行业都可能受到颠覆者的威胁。在中国,有小米手机,1+手机等等,它们都是颠覆者。


无章可寻的战略说的就是,这些创新者是没有前辈的,它走自己的路,不遵循任何人的脚步。我们从价格、产品差异性和客户的交互性这三个方面来看一下我们接下来的例子。


大家可以看到,独立的GPS设备和现在的智能手机应用程序。智能手机应用程序比独立的GPS设备更好,首先,它是免费的,人们使用它,不需要支付任何费用。第二,它的软件和数据是实时更新的,人们随时可以获得更新的数据。第三,它可以整合你的手机通讯录和所搜索的内容。


怎样实现物美价廉?


我们怎么来实现物美价廉呢?首先要感谢当今的技术发展,以前,没有现在的技术,很多功能是不能实现的。具体如何实现呢?我认为至少在这四个方式上面:一是平台补贴,二是交叉补贴,三是趋于零的边际成本。四是负的创新成本。


首先来看一下平台补贴,现在的手机已经融合了很多技术,颠覆了很多产业。手机可以拍照,可以摄像,有独立的GPS功能,现在,要引入一个新的功能到手机这个平台里,它的成本可以说是非常低的。


交叉补贴就是一个公司,某一个业务线去补充另外一个业务线。交叉补贴同样出现在汽车保险上,汽车的汽油厂商可以承担这个保险,同时汽车制造商也愿意承担这个保险,只要它的广告收入能够弥补创新的成本,而这个创新的成本,对于新技术来说是很低的,所以,就很容易做到这一点。


第三,接近于零的边际成本,当规模越来越大,生产这个产品的边际成本就趋于零。我们的手机游戏,一个人使用和一万个人使用,一万个人使用和10001个人使用,它的成本实际上是一样的。


第四,负的创新成本。这一点最重要,所以,我会着重、单独讲一下负的创新成本


负的创新成本


产品的成本可以分为两部分。第一部分是,产品的生产成本。随着时间的推移和新技术的应用,比如说汽车和电视,现在,我们可以使用到更好的汽车和电视,而且它们的价格,比十年前或者二十年前要低的多。


第二部分是产品的创新成本。由于互联网技术的发展,以及一些开放式创新的启用,众包、众筹等,使得创新的成本也是随着时间的推移,很快地迅速降低。同时,随着社交媒体的发展,公司的品牌建设成本也越来越低。


在这里,我想特别强调一点:组合创新。企业不是单独的存在,它跟合作伙伴、供应商和客户,应该有一个更深入的交互和交流。现在的创新,不光需要一个特别突破性式的创新,而且需要从一个产品和另外一个产品组合在一起,一个部件和另外一个部件组合在一起,形成一个新的产品。这样一来,它从头到尾都没有一个突破性的创新,只是不同的排列组合,形成一个新产品。


现在很火的Google的无人驾驶机,看起来是一个全新的产品,但实际上它是一个所有组合组装成的产品,它的摄象头,以及其他一些部件,都是来自于手机零部件。谷歌将它重新组装成一个新产品,这就是我提到的组合式创新。


当企业的创新投入<成本节约,就能实现物美价廉

 

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当技术所带来的成本的节约,大于创新的投入,这时候,创新成本就是负的。这时候就可以提供一个更物美价廉的产品。无人驾驶机为什么这么便宜?就是因为它将以前的零部件组合在一起,提供了一个更好的、更便宜的体验。


这就是我们现在面临的问题,我们的行业面临的不光一些高质量、高附加值、特别贵的、质量优秀的产品,而是面临着一些特别便宜、能够提供更好更多体验、能够有更好客户交流低、成本低廉的产品。


看一下谷歌地图对个人导航设备的颠覆。谷歌地图在推出之后的两年,一个月的安装量就达到200万次,这与独立的、传统的GPS在过去十多年的安装情况形成了一个鲜明的对比。


这不光是平台所赐,也是消费者的力量。消费者是明智的,会选择更好、更便宜的产品。


想象一下,当我们想要购买一个产品,我们会在网上做哪些功课?当我们要去寻找一家餐馆,或者去远方旅行,我们会在网上做很多功课,找到相关攻略,然后确定到底要不要购买。购买的话,哪个产品对你来说是最合适的,这就是社交网络对产品的影响。

 

再来看一下夏普和三星的平板电视,它们两个其实功能都差不多,也是在同样时间段推出,为什么夏普就丧失掉了85%的市场份额呢?网上都在说,三星比夏普更好。于是大家纷纷去购买三星,夏普就出局了。现在的市场,只会接受一个成功者。


同样的,独立GPS生产厂商,在谷歌地图出现之后,它们也损失了85%的市场。


我们无法预知颠覆的出现,也不是颠覆者一出现,市场马上就接受


 

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我们没有办法预测到颠覆者的出现,也不知道它什么时候会来。而且,也不是说,颠覆者一出现,市场马上就能够接受。


看一下这张图,它其实是和凹凸不平的,实际上,它有很多次试错,它也有很多失败,直到有一天,市场接受了它。

 

Kindle也不是市场上第一个出现的电子书,在它之前,有过很多类似的产品,这些产品不断地在与真书仿真模拟,不断地尝试,不断地失败,直到2007年,Kindle推出。Kindle不是第一个出现的电子书,但它是第一个颠覆者。


电动车是另外一个颠覆者。我们不知道还需要多长时间,需要多少辆失败的电动车,才能让大家意识到电动车这个市场。电动车这个产品其实是可以接受的,尤其是在汽油着火的时候,电动车只需要换一块电池就OK了。


市场接纳创新的旧曲线


 

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社交媒体的兴起,使得我们不需要特别长的时间,就知道产品成功与否。实际上,在很短时间内,我们就知道,产品推出的最好时机在哪里。在Kindle推出新产品之前,它已经监测这个市场很久,知道消费者需要的产品的性能,以及所能承受得起的产品价格,也知道多长时间电池续航一次是消费者所能接受的。Kindle要存储多少本书,消费者才会满意?当亚马逊知道这些之后,它在一个合适的时间推出了Kindle,于是Kindle成功了。


这和以前不一样。以前,产品创新的成本实际上转嫁到了前期的消费者身上。可能前期的产品创新并不是特别好,只是有一点点功能的改进,但是尝鲜者就要支付比较高的费用,这是他们尝鲜的代价。但是,现在不一样,如果产品不够好,没有达到消费者的期望,消费者很快就会拒绝,因为他们需要最好的。


先来看一下市场接纳创新的旧曲线,产品推出之后,向大众转移,是一个像钟一样的曲线。其实并不是现在市场所需要的。


鲨鱼鳍:市场接纳创新的新曲线


 

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市场接纳创新的新曲线,就是我们所谓的鲨鱼鳍,黄线部分非常高。这类有两类消费者,一个是试用者,另外一个就是除试用者之外的其他人。在这个图里,尝新者不复存在,社交媒体的出现可以让消费者更快地认识到该产品,所以,产品的销量和消费都是非常陡峭的曲线。

 

想象一下,以前也有平板电脑,但是从来没有人想要用它,直到苹果iPad出现,所有人都去购买,于是销量直线上升。当然,现在市场已经成熟了,于是慢慢走下坡路了。这个情况同样适当于iPod


任天堂的游戏,几乎每一款游戏,都是一个鲨鱼鳍,越往后,陡峭程度越来越剧烈。最新一款任天堂的游戏,在市场接受之后,形成一个直线上升的趋势,但是很快销售量又下来了。


iPhone 6的出现,到底多长时间才能让iPhone 5s的销量下滑呢?这个问题比较有趣,其实早在iPhone6发布的前一年,iPhone 5s的销售就已经开始直线下降了,这是因为大家都在预期,期待着出现一个更好、更优秀的苹果产品,大家都在观望。


所以,现在,鲨鱼鳍只会越来越陡峭,因为消费者的知识面越来越广,对产品的了解越来越多,对产品的期待越来越高。


大爆炸式创新的4个阶段:

4个企业必不可少的战略步骤


 

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像鲨鱼鳍一样的市场接纳创新的新曲线,对于企业来说,有什么样的启示呢?对企业来说,有四个不可缺少的战略步骤。


第一个阶段只是在宇宙大爆炸这个物理理论的奇点阶段,在这个阶段,没有成功者,都是失败者,大家都在进行不同的尝试,尝试不同的技术,不同的产品组合,这个时候需要企业能够高瞻远瞩,能够预测到未来哪个技术或者产品更受欢迎。

 

第二个阶段我们称之为大爆炸阶段,在这个阶段,可能是一个新的市场的出现,新的产品的受欢迎,新产品从一出现,到它完全被市场接受、成为一个完全成熟的产品。这个时间,这个阶段会非常短,这时候,需要企业有规模管理的能力,能够在短时间内调整规模,进行大规模的生产以满足消费者。


第三个阶段,我们称之为大挤压阶段,这是一个产品从成熟到最终的消退,这个时间段也比以前短很多,这时候需要企业做出明确的选择,你到底是要留在这个市场上呢,还是退出呢?这需要一个明智的选择,因为消费者已经慢慢地不再使用这个产品了。


在这个阶段,我们解读为资产自由,企业决策者需要对你的投资进行特别谨慎的审视,你需要做出明确的决定,哪些是你需要投资的,哪些是你不需要的,因为现在消费者已经逐步开始逃离这个市场,这个产品的销量会下降。有一些投资是不值得的,你必须做出明智的选择,哪些是需要剥离的,哪些是需要保留的,你什么时候退出这个市场。诺基亚就是在这一块没有做好。


最后一个阶段,称之为完结阶段,这个时候,市场已经不复存在,消费者已经跑到另外一个市场或者接受另外新的产品,我们需要从以前的成功脱离出来,进行下一阶段的规划。


大爆炸式创新的12条规则


大爆炸式创新有12条规则,在每一个阶段,会有特定的几条规则。下面摘取其中一些详细讲解。


规则1找到行业内的梦想家。以前可能只需要看看上一代产品,在上一代产品的基础上进行改进。现在需要更进一步,更高瞻远瞩一些。你需要找到行业的梦想家。行业的梦想家可以是一个特别优秀的CEO,比如乔布斯,也可以是公司的一名前线工作的人员。


规则4成功应对灾难性的成功。什么是灾难性的成功?大家看到,在大爆炸阶段,需求是呈直线上升的,需要你的产品供应能力能够提高,如果你现在企业的产品供应量不足,你就不能满足消费者需求的数量,如果市场上有1000个消费者喜欢你的产品,想要购买你的产品,但是你只能生产出100台,那么,这个就是灾难性的成功。


有一个机械制造商,号称可以做到世界上最好的机械,它的产品细节做的特别好。但是它在网上做了广告之后,收到50万张订单,这个其实是远超它的生产能力的。


现在很多生产商只关注怎么样能够引起市场的关注,吸引到消费者的眼球,但是他们很少关注到,当市场产生那么大需求之后,你怎么样来提供这个产品。


规则8在资产变成负债前快速撤退。天下武功,唯快不破。能否快速逃离猝死曲线,关键在于做到最快——最快缩减生产规模,最快剥离很快就要变成负债的资产。

 

在第三个阶段大挤压阶段,在资产变成负债之前,及时的把它剥离,及时的逃离这个市场。成功的例子就是飞利浦,它们在做灯泡,一开始,它们取得非常大的成功,但是并不恋战,在市场快要消失的时候及时退出了,进入了下一个市场,为推出新的产品做准备。如果飞利浦还是继续留在这个市场的话,它可能还有未来十年的繁荣,因为这个市场并没有完全的消退,还是有消费者喜欢这个产品。但是想一想,这个时候会有新的竞争者进入,而且这个市场已经饱和了,已经开始走下坡路了,飞利浦在市场消退之前就意识到这个问题,及时的退出了,对于它们来说,这是一个明智的选择。


这也是诺基亚为什么失败?诺基亚在功能性手机上花了太多的时间,做出了许多新的尝试,而没有去关注到智能手机的到来,也没有将工作重心转移到智能手机上面来。但事实上,功能性手机已经早就开始走下坡路了。这也是诺基亚为什么失败的原因所在。


大爆炸式创新,将在哪些行业产生?

 

大爆炸式创新在很多行业都能够应用,大爆炸式创新无所不在。不光是在高科技产业、互联网产业,在传统行业里,同样存在相似的颠覆者,比如矿山的开采,现在并不需要像以前那样,需要用人去做,可以用无人驾驶的卡车进行开采。现在卡特彼勒在做相关的尝试,也推出了一些相关产品。因为不这样做,卡特彼勒就有可能会被颠覆。


大爆炸式创新其实不光存在于你现在所处的行业。大家都在想,我这个行业该怎么做,行业趋势是什么,我的竞争者会怎么做,但是事实上,行业威胁不光来自于本行业,还来自于行业外。我们不光要考虑到自己行业问题,也要考虑到相关行业。


譬如医疗和家居。随着技术的发展,很多现在的医疗,都可以在家里面使用,譬如说,可以在家装一个摄象头,让医生来监控你的健康情况,医院可以根据你的个人健康指标,来对你进行远程医疗诊断。这样就需要你在装修家的时候,将这些因素考虑进去,到底要在哪里安装摄像头或者是别的设备,将医院带回家?这就是你的装修和医院医疗两个行业的融合。


在美国,起码有十几个大爆炸式创新将会出现,它们有可能成为这个行业的颠覆者。MODRI公司生产了一个电子纠纷调节的软件,它可以不需要法官,而是纠纷的两方,各自在电脑里面输入相关信息,由这个软件来判断什么时候应该提供什么东西,什么时候需要进入什么程序,而不需要法官在中间做调节,所有都是电子性的,机器人来处理这些问题。


唯有形成一个生态系统,方可成功


作为一个企业来说,很难在刚刚提到的鲨鱼鳍的四个阶段,同时做到特别好、特别成功,要将每一个阶段都做的特别好,很困难。但是,如果能够将所有的思想者、行动者,所有的合作伙伴整合在一起,成为一个生态系统,就有可能取得成功。


苹果公司其实只是一个很优秀的设计者,但是,它将所有的相关者都整合在一起,联系在一起,所以,苹果公司取得了成功。


三星也是这样。三星是生产者,是设计者,同时也是组装者,但是,在生产者这一块,三星会把它的芯片同时也提供给苹果公司,为什么要这样做呢?因为在生产者这一块,它需要达到它最佳的生产规模,光是一个公司使用它的话,规模是不够的,所以就需要寻找其他的合作商,其他需要使用芯片的公司和它一块来共享这个知识。


力锋(音)也是这样,它本来是织衣服的,然则它把所有设计者,发明者和生产者整合在一块,形成了一个生态系统。在整个过程中,只有分工合作,整个生态系统才能够成功。