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论互联网时代广电网络的平台战略

2014-10-21 07:48 来源:电视技术

责编:陈默

论互联网时代广电网络的平台战略

贵州省广电网络公司总经理 李巍

2014-09-18 

【原编者按】随着三网融合的快速发展,构建一个基于云计算技术以及开放服务理念,可支持包括广播电视基础业务在内的,涵盖互联网、物联网、语音、移动等多媒体业务的全媒体支撑平台,迅速向全业务运营商转型成为广电行业的共同选择。鉴于此,《电视技术》特组织“全媒体云平台建设与运营”专题。在本期专题中,来自贵州广电网络、新疆广电网络、江苏有线网络、凤凰卫视、中科大洋、中国有线、四川传媒学院等单位的多位作者分别从大数据全媒体的角度,对网络公司、网络电视台、电视台、数字家庭如何搭建全媒体云平台及在新平台环境下,如何开展业务、运营、服务等进行了深入探讨,对广电全行业的互联网转型、发展有较强的借鉴意义。

今天推出的这篇文章,在深入探讨广电、IPTVOTT各大阵营生态环境的基础上,从平台战略的高度对广电网络如何实现互联网时代的全媒体服务提供商转型进行了深入探讨。敬请阅读!

 

笔者近来阅读了几本关于研究现代商业及互联网赢利模式的书,特别是《平台战略》一书,深入浅出探讨了“平台”这个改变人类商业行为和生活方式的概念,并创新性地对平台战略的构建、成长、进化、竞争和覆盖等战略环节进行了阐释。有感于在这个信息应用爆炸的大时代,交易已经不是简单的一买一卖,商业也不再是垂直的上游下游,尤其在信息技术的冲击下,今天的买方,明天可能会摇身一变成为卖方,今天的上游,明天可能就会吞并整个产业链,成为行业霸主。今天在行业内呼风唤雨的带头企业,明天就可能被一个毫不相关的组织干掉。世界变化太快,我们需要静下来梳理一下新的商业规则——平台商业模式。

这里要先引入一个经济学名词“网络效应”,它是指当产品使用者数量增多时,每位使用者所得到的消费价值均会呈跳跃式增长。比如,使用者通过电话、传真机、QQ、网上社区、微博、微信等科技化产品建立起彼此间的良性循环机制的关系网络时,就会促进各方达到价值激增的目的。

平台商业的引爆是因为网络效应的产生,其中包含两个重要的效应,分别为“同边网络效应”和“跨边网络效应”。同边网络效应指的是,当某一边市场群体的用户规模增长时,将会影响同一边群体内的其他使用者所得到的效用;而跨边网络效应指的是,一边用户的规模增长将影响另一边群体使用该平台所得到的效用。如果同时激发两者,平台商业就可以迅速壮大。而且平台在成长过程中会有个临界点,当用户基数达到这个临界点后就可以实现自身的飞跃。在此之前,可能需要平台企业通过各项补贴策略吸引用户,让平台度过最艰难的初创时期。这种独特的平台商业模式,称为平台战略。在这个以平台为中心的产业当中,平台的参与者越多,平台价值越高。比如说,上网的企业越多,百度越有价值;上网做贸易的公司越多,阿里巴巴越有价值;用QQ的人越多,腾讯越有价值。用生活中的例子作比喻,“菜市场”就是一个原始的平台模型。在“菜市场”中,人们通过交易使各种各样的“菜”和货币迅速流通,由此聚集了越来越多的顾客和卖家,使得菜市场这个平台的价值也越来越高。可以说,在一个扁平化的平台世界里,只要你具有无限想象力和创意,就“一切皆有可能”。

平台战略并不只是互联网行业所特有的,其适用于很多行业,广电网络与很多互联网运营商一样,都是天然的平台企业。由于信息技术让实现网络效应的成本更低、效应规模更大,因此当之无愧地成为企业实施平台战略的一个巨型的助推器和放大器。

本文侧重于引入平台概念,并结合广电网络当前的生态环境,试着对未来的发展作一些策略分析。

从平台视角看广电网络的生存环境

互联网中,一个网络提供服务应用的人群越多,服务提供者直接面对服务使用者的交互机会也越多,网络服务应用就会自我增值,从而得以构建新的商业模式。在此基础上,运营平台的企业就可以选择价值链上不同的环节群体加入平台,并利用汇聚这些环节群体的能量巧妙地向其他环节群体施加影响,使新进入的群体成为商业模式中的“付费者”或者“被补贴者”。在“平台战略”的实施过程中,关键是搭建好平台机制,这样才能在机遇来临时引爆多边市场中的某一边,进而获得平台生态圈的话语权。

在基于用户数量这一核心资产之上,平台型企业在战略上可以不断滋生创新的商业模式,颠覆现存的成熟商业模式,同时不断袭击各种相邻产业——甚至是毫不相关的产业,并且以极快的速度和方式迅猛扩张、变化,这种对对方利润池的入侵非常可怕,可以直接颠覆掉一个企业或一个行业,当初奇虎360公司就是通过平台化入侵并颠覆了整个PC杀毒产业。

1. 广电网络的生态分析

在三网融合之前,广电网络长期处于传统的商业运营模式,虽然连接了用户、电视台、视频提供商三个边,但是没有建立起开放的多边运营模式,通常是通过对用户和电视台收取网络使用费和网络传输费,然后又付费对节目进行引进,通过视频互动点播来增加用户的黏性,扩大用户规模,从而获取利润。广电网络生态链如图1所示。

 

 

 在互联网、移动互联网飞速发展及三网融合的大背景下,近年来用户智能终端不断普及,降低了对电视机的使用率,但对互联网应用和交互视频的高品质内容需求却在不断提升,基于此,广电运营商基于现有技术建设的互动电视系统已不能满足内容和应用的灵活组织,也不能充分响应用户灵活的信息接收需求,服务内容单一,且传统的付费模式会给用户带来较高的单体支付成本。这种单纯的传统运营模式已不适应互联网数字经济时代的发展要求。

2. IPTV的生态分析

IPTV作为跨广电、互联网和电信三个行业的新型业务,涉及三个完全不同的商业模式:一是建立在单向树形结构上的低价、包月的广电模式;二是建立在无连接模式上的多样化商业模式的IP模式;三是建立在连接模式上的可管理但却高成本的电信模式。从现在来看,IPTV没有采用单一的商业模式,而是把这三种完全不同的商业模式融合起来,针对不同业务采用不同模式。例如针对基本视频业务,继续采用低价包月的模式,以形成IPTV业务的基础;对信息服务,采用低价或者免费的策略,而后扩展广告等收入;对视频通信等需要电信级质量保障的业务,以及教育、证券等专门类业务,则可采用高门槛、高资费的策略。IPTV生态链如图2所示。

 目前,中国的IPTV用户在业务上需要与互联网隔离,但在销售过程中很多地区却是以宽带接入捆绑的套餐形式发展的,真正用户主动到营业厅申请的比例并不高。而且在现行的技术条件下,纯IP交换网络广播成本高,还不能做到提供核心直播内容的广泛普及化服务;此外,IPTV在政策方面仍存在支撑不足的问题,造成集成播控平台发展混乱,配合支持力度不一;在市场层面上,由于IPTV多是采用与宽带业务融合打包的策略,因此无形中也抬高了业务的进入门槛,若单独以IPTV产品形态销售,则因成本特点又无法与广电网络有效竞争。基于以上原因,目前IPTV在国内的发展状况较为尴尬。

3. iTV的生态分析

再对比一下另外一个奇怪对手iTV,中电信在2007年就推出设计理念超前的iTV,现在其部分理念也不过时。比如视频业务和互联网是融合在一起的,电视台直播和集成播控平台是互联网的一部分,通过用互联网的接入方式占领家庭的智能设备,再由用户和电视终端实现交互的体验等。但iTV是通过互联网提供视频内容和应用的,面向的是互联网用户,因此用户需要通过PC在线观看或者下载,这些都是国家不允许进入电视屏幕的传输服务,所以这些年来iTV一直处于不断被叫停的阶段,导致电信iTV的网络布局、业务模式、收费模式、用户体验等至今基本没有多大改变,仍是一个电信内部封闭的系统。当前中电信开展的iTV业务不仅用户界面陈旧,须向电信购置机顶盒,而且iTV需要每月单独支付包月费,节目偏少、更新较慢,体验不佳,这些显然不符合目前互联网产品的发展规律。iTV生态链如图3所示。

 

 

 4. OTT视频的生态分析

这几年,OTT视频一直处于战火燎原的激烈竞争局面。2006年整个互联网在短期内出现超过200家视频网站,彼此厮杀。在众多视频网站中,有个共同的生态圈模式,那就是通过视频内容的播放与分享来吸引观众,最终通过积累观众数量来吸引广告商,然后再获得资本市场的投入,并以此赢利。这是典型的以内容发布为核心的平台模式——连接“视频内容”、“观众”、“广告商”、“投资方”,达到四方相互牵引的正向循环。OTT生态链图如图4所示。

 

 

 在该平台环境中,内容是整个OTT视频的核心点,如果没有内容上的吸引力就会快速失去用户,而丧失用户流量代表广告营销基础的流失,也代表生态圈可能面临瓦解的风险。于是,有的平台企业选择花钱购买内容,有的平台企业选择投资自制节目,并结合内建的广告营销策略,还有的视频网站以用户自创视频为战略主轴。

随着国内法规日益积极地对抗盗版、经济起飞后小康家庭的崛起对日常娱乐的需求激增等因素,用户自创视频虽然能持续带来流量,但其收益却大不如前,许多平台企业甚至无法通过广告方来抵消不成正比的宽带费用。据艾瑞咨询统计,2013年末,OTT视频产业的整体规模达32.5亿元,其中广告市场的收益就高达26.5亿元,占产业总体收益八成以上份额。OTT视频商开始转向下一个能够确保流量与广告效益的内容——版权视频。到了2013年,所有热销影视剧的在线版权价格已跃升百倍,各家投资数千万引进线上独播权的行为频频发生。

OTT视频对用户是免费的,用户唯一要支付的是给电信的包月宽带接入费,因此,OTT的发展反而帮助电信运营商增加了数据业务接入的粘性。解析OTT视频平台特征及利润池特点,其与广电网络并没有直接的竞争关系,因此在未来一段时间,OTT视频网站都可以是广电网络的朋友。

5. 各方版图格局

电信运营商经营视频业务主要是为了提供与移动运营商有差异化的产品,但这种方式无形中对广电网络企业传统视频业务造成了冲击,如果其业务有效开展,无疑将蚕食掉现有的广电网络用户,同时直接影响广电运营商的利润池。平台企业对抗覆盖最有效的方法,是针对对方利润池进行反击,或者分散自我利润池的风险。所以,广电网络与电信行业开始在视频业务、宽带业务等方面展开竞争。这种一对一的双向进入式搏弈,促使双方在人、财、物、技术等方面不断加大投入,聚合各种资源,增强竞争力,跨区覆盖彼此利润池,都想把对方业务的存量用户变成自己的增量用户,以赢得用户的规模化发展并主导引爆同边网络效应。各运营方生态链如图5所示。

 

 

 产品是连接企业和用户的纽带

平台战略的主要市场模式就是客户价值链的系统化和体现规模效应。将客户的价值系统化,就是要深刻挖掘出客户的系列价值诉求点(如买车的人会需要汽车美容、保险、维修等一系列服务),找出客户价值链的薄弱环节,利用产品为客户带来最大的效用。而要实现规模效应,就是要扩大客户概念的外延,将客户的范围扩大,包括最终消费者或中间消费者等,并且需要达到一定的主体规模。

聚合人气的第一要素是具备吸引和打动用户的产品或服务。以前广电网络提供的主要是直播业务,产品的定义和组织多由上游的电视台完成,直到2011年初才开始建设互动点播电视系统,因此广电网络需要在视频业务上进行设计,在提高屏幕表现力和用户体验的同时为SP(服务提供商)/ CP(内容提供商)提供快速接入部署能力,以驱动电视机屏幕上高清互动业务的快速发展。如用户什么时候关注什么内容、提供什么样的点播产品、具备什么交互能力、广电网络的内容及网络优势在哪里?我们必须对产品进行更细致的思考。

1. 信息网络下的产品怎么做

在传统模式中,广电的产品随着卖给用户服务就结束了。而新的模式下,服务则是从产品到达用户才刚刚开始,如何让用户使用、活跃、频度更高,发挥更大价值,这就涉及产品创新的问题。产品创新的关键,其实是要理解人性。在经历了从工厂手工业到机器化大生产,再到今天互联网时代的到来,人们已经生活在一个产品极大丰富、组织精细健全、流程定义清晰、体系稳定权威的世界里。结合马斯洛的需求五层模型,人们生理需求与安全需求的满足,已然不是问题。在这样的背景下,信息网络时代的到来,则为让更大多数的人从更高层次上获得对生活的满足感、获得自我个性的解放创造了条件和机遇。

信息网络的本质是无所不在的连接。连接了买家与卖家,连接了明星与粉丝,连接了男人与女人,连接了亲友和爱人,连接了兴趣相投的小伙伴,连接了青梅竹马的同学们。可以说,信息网络是这个时代最大的中介,它的存在,让连接变得非常容易,这恰恰为人类从基本需求的角度获取更高层次的满足提供了物质基础。

互联网的流行与普及才真正让这种需求得以释放,它为人们寻找“归属和爱”扫去了诸多障碍,同时也让人的这种基本需求自然而然地呈现出它本身应有的扁平化与长尾化的特点。抓住这两个特点,基于产品或服务为用户“归属和爱”的需求寻找宣泄的渠道和途径,那么即使是再传统的东西也会变得现代感十足,让有共鸣的用户迅速聚拢并产生效应。

2. 未来开放的窗口——UI

平台生态圈的建设强调共建、共享、共赢、开发和平等,广电网络除了积极支持TVOS外,还需要再进行电视UI开发。其是承载于智能终端的操作系统之上开发的用户界面,用户通过TV UI实现高清直播或点播服务统一体验的交互界面,UI的开发及部署将成为广电网络未来面对用户的“窗口”。

通过开发UI完成广电网络对用户各类智能终端“桌面”的占领,成为用户屏幕上的门户入口,并调度智能终端操作系统及底层硬件资源为运行于UI上的广电网络业务提供服务,而广电网络优质的音视频业务和UI的紧密耦合,可以强化用户的入口地位。在数据业务、各类应用等完成产品化包装后,将以APK的形式体现,在终端上具体承载广电网络所聚合的各类应用,从而提供高质量、高可靠的视频服务,对用户产生强烈的粘连,占领用户终端使用的窗口,汇集用户访问流量,孵化统一的广电应用商城,引导智能穿戴设备和应用开发者加入,便于广电网络未来给用户提供各类联动网络的新型应用业态打下基础。

平台战略下实现多赢的法则

平台战略首先要积累巨大规模的用户,而聚合人气的第一要素是低价甚至免费,这是互联网时代的第一竞争法则。易趣向商家收费,淘宝就免费,实现了快速崛起;2002年,中国用户规模最大的263邮箱开始收费,结果,现在还有多少人记得263邮箱呢?163邮箱免费,现在已成为最大的互联网邮箱平台之一。所以互联网企业免费的根本目的,在于吸引顾客,聚集尽可能多的注意力,诱导客户购买其他种类、可以为其贡献利润的商品,从而实现费用承担者的转移,即“羊毛出在马身上”。在这种竞争法则中,免费用户被称作“被补贴方”,平台的收益主要依赖于用户企业、广告商、增值应用等。

1. 由传统用户买单变成策略性补贴

这是平台机制设计的重要一环,制订市场补贴策略。补贴就是平台企业对于某一方群体提供免费(或者普遍低于市场价格)的服务,借以吸引该群体的成员入驻自己的生态圈,并以此为筹码,转而吸引另一群体。

平台模式的补贴策略对现行的商业模型有较大冲突,因为传统的营销学、财会学,尤其是经济学理论全都是收费的理论,很多人会认为补贴用户会使企业利润减少,是违反传统常识的商业行为。

在平台模式下的补贴改变了传统收费的商业模型,一种是如让子女为父母买单,未来为现在买单,或商品彼此买单,实现成本转移的循环支付;另一种是通过平台多边关系设计补贴的过程使其自身创造新价值。一般而言,有两种商业模式可以做到真正的免费而赢利:一种是生产者不花成本生产,全免费不亏,部分免费赢利,如一切无形资产,知识、信息、文化、数码、软件、模式、品牌等都有这个特点,这类资源不仅边际成本为零,且其资源定义为长尾理论。另一种是通过资源整合创造新价值,补贴部分用新价值支付,只要新价值足够大,全部免费也能赢利。如贴广告打火机的商业模式:原来打火机厂商把打火机用收费模式直接卖给使用者,没有资源整合,是红海的血拼,盈利渐减。现在厂商利用价值关联,整合资源,把打火机卖给酒店,再由酒店贴上广告免费送给使用者。结果,消费者得到免费打火机,厂商赚到更多的利润,而酒店节省广告成本。这里的三方共赢是因为资源整合创造了新价值,再由参与的三方分享新增价值。因为价值关联的内在联系使得越免费新创价值越大,所以打火机的使用者可以分到免费的利益。这是通过寻找和利用第三方与买卖双方的价值关联,进行三方资源整合创造新价值,再实施全部免费或部分免费而赢利的商业模式。

2. 构建广电网络的多环状生态圈

当前,对于广电网络这样拥有强烈的政治属性和产业属性的区域广电网络运营商来说,迫切需要寻求改变。首先我们将能够提供更多的业务种类;其次可提供互联网宽带接入服务;未来我们还可转而依据已有用户进行特定用户需求细分,将各种有价值的用户圈住并进行深度挖掘。广电网络的多环状生态圈系统如图6所示。

 

 

 基于以上思路,贵州有线网络计划引入更多的业务和后向主体,构建多环状生态圈系统,供多边市场的成员彼此互动,以增强整体网络效应。积极减少平台模式的市场补贴策略,开拓新的利润池,避免新的覆盖者在不经意间从无法预料的领域出现。

未来,当广电的经营规模已覆盖诸多领域,利润来源分散而多元时,无论是面对威胁还是主动出击覆盖对手,均能做出富有弹性的战略调整。由数据中心、融合接入终端、UI三个平台组成的外延生态圈,设计多重来源汲取利润,面对市场的覆盖竞争,我们也可以抛出对手无法抵挡的补贴战略来抢夺市场。通过不断成长,将成为一个多利润的复合体,能随时对任何企业的“付费方”展开覆盖战争。

平台战略不是指单一方面的方法或机制,而是一套整体全面的策略以及具有大局观的视野。其精髓在于多主体共赢互利的生态圈,让成员享受福利并获得壮大;最关键的制胜之道,在于有能力为客户方提供最大利益并满足最多需求,才能在竞争中立于不败之地。平台战略在广播电视信息传输领域将有更大的应用,通过深刻认识行业,权衡各方利益,对未来做出正确的预判,并抢先扼住优势和利益。在这个过程中,广电网络的目标是追求整个生态圈共赢,因此需要有“赚小头儿”的心态,并且要非常了解各方的需求,再通过设计挖掘出客户的系列价值诉求点来实现赢利。

从多边竞争走向平台竞合之路

在“以用户为中心”的互联网商业模式下,未来的商业竞争不再只是企业与企业之间的肉搏,而是平台与平台之间的竞争,甚至是生态圈与生态圈之间的战争。当前,广电网络建设在国家和各省(区)的大力推动下,经过10多年的发展,已基本形成“一省一网”的发展格局,但还未完成“全国一张网”的整合;在科技和经济社会发展需求不断推动信息网络加快发展,尤其是在互联网应用日新月异、攻城掠地,不断颠覆和洗劫传统行业的背景下,作为传统信息网络运营企业,广电网络面临着前所未有的巨大冲击和压力;互联网时代的市场竞争风起云涌、变幻莫测,要想守好广电网络的“一亩三分地”,并在竞争中赢得先机、抢占主动,广电需要学习和借鉴互联网思维,不断创新体制机制,以人才为核心,以资本和技术为两翼,大力实施立足于广电网、着眼于互联网的平台战略,打造一个平等、开放、多主体共建、资源共享、多方共赢的商业生态圈系统,实现科学发展、创新发展、跨越发展。

1. 以商业、产品及技术三维定位发展战略

在一个现代型企业里,通常包含了商业、产品及技术三个板块。商业,在公司里主要由市场、销售、服务等部门来考虑,通过这些部门制订销售渠道、价格策略、促销策略、服务方式等。产品,包括产品设计、用户体验、产品运营等由运营部门来考虑,他们决定了产品的功能范围、交互流程、视觉表现、运营手段等。技术,主要由规划、设计、测试、运维等部门考虑,他们决定了业务的稳定性、性能、支撑能力等特性。他们的乘积决定了公司最终成就的大小,任何一个维度上的提高对公司都大有好处,而任何一个维度的减弱对公司也都是致命的。

任何公司都有强项和弱项,不可能也没有必要在这三方面都很强,一是出于构建“性价比团队”的考虑,二是因为都强的话无法形成有效的主导,所以更重要的是找到企业突出的刀尖,也就是企业文化。如华为是技术主导的团队,工程师在华为拥有绝对的话语权,而市场人员的地位相对较低;苹果则是无可争议的产品主导型公司,它的设计已经拥有了一种气质,它的产品几乎件件都是艺术品;而阿里巴巴就是商业主导,哪里有市场哪里就会出现他们的产品和技术。因此,一家公司哪方面更强,其实是与其产品的特点密切相关的,所以说到底,这些方面都是公司发展战略的定位。而广电网络未来更关注于融合互联网技术,为用户提供优秀的视音频、信息体验。

2. 用互联网思维构建新型广电网络商业模式

随着三网融合的全面推开和一系列配套政策的相继出台,广电网络“一家独大”的垄断式经营已不复存在,广电网络与电信行业在视频、宽带等业务方面“楚河汉界、泾渭分明”的格局正在被打破,同时竞争形势已从一对一的“象棋”式搏弈,演变成为多方参与的信息网络平台甚至是生态圈之间的“围棋”式战争。在这场没有硝烟的战争中,广电网络要赢得生存和发展,所有干部职工、从上到下都要转变观念,用互联网思维把自己武装起来,把用户思维以及简约、极致、迭代、流量、大数据、平台、跨界等互联网思维融入每一项工作中,只有解放思想、求同存异、整合智慧、共同参与,才能构建起一个开放融合、资源共享、合作共赢的新型广电网络商业模式。

3. 以融合创新推进广电网络的转型发展

要运用互联网思维、平台战略等现代企业管理思想武装自己并发展壮大,提升自身的融合创新能力是必不可少的环节。融合创新,需要在业务、产业、资本、体制机制等层面上下功夫,见实效。在业务层面,要积极推进广电网、电信网、互联网的互联互通、双向互进、融合发展,在做好广电业务的基础上,开拓新业态、新业务,大力发展宽带、互动、数据等增值业务,不断调整产业结构,加快转型升级;在产业层面,要拓宽眼界,开放包容,加强与相关行业和经营商的合作,互融共赢。要加强与本行业上下游企业如内容供应商、设备制造商、技术服务商的交流合作,优势互补,推动产业链升级,协力开发更加符合市场需求、满足用户需求的新产品和新服务;在资本层面,要充分发挥市场在资源配置中的积极作用,提高企业融资能力,增强公司发展后劲;在体制机制层面,要进一步深化体制改革,推进机制创新,实现公司内各种资源和力量的融合,提高公司一体化、规模化、集约化发展的运营水平。

而不论是哪一个层面的创新,广电都要深刻理解并把握好创新的三个关键特性。

一是“早”。网络上流传着这样一句话,虽通俗却说得明白:“当一个新生事物出现,只有2.5%的人知道时赶紧做,这就是机会,做早就是先机;当有50%的人知道时,你做个消费者就行了;当超过50%时,你看都不用去看了!”2.5%的人为何能知道,不太相信上天掉馅饼的好事,那只可能这2.5%的人具有长期观察各行各业显性到隐性变化的敏锐触觉,从变化中找寻内在联系并转变为巨大商业价值能力的一类人。广电网络要提升融合创新能力,就是要让企业成为这2.5%的群体中的一员。

创新分三类:第一类是创造全新事物,引出新需求;第二类是创造新方式满足需求;第三类让需求从少量用户群扩展到绝大用户群。无论哪一类都是网络公司迫切需要的核心竞争力来源与重要成果,是转化成巨大商业价值的关键所在。

二是“狠”。创新从来都是颠覆原有旧事物的残酷行为。在创新过程中,原有的产品服务价值、原有的产品服务关系以及原有的产品服务理念都将不复存在。取而代之的是新事物的服务关联、理念与价值。就像作茧化蝶一般,要进行痛苦的蜕变,倘若不能狠心走出改变自己的这一步,最终将作茧自缚不成蝶。同样,对于广电网络这样具有传统价值服务的公司,如果不能从自身弱项找突破口,大刀阔斧地对自身管理及技术体系进行“换血造骨”般的创新,也终会被这互联网时代的信息浪潮冲蚀殆尽。

三是“难”。新事物的产生,都是需要千锤百炼反复尝试而获得。要使公司保持核心竞争力并可持续发展,创新就必须深入到新事物的方方面面,而不是只在皮毛上进行改变,从而提高新事物可复制化的门槛。

4. 立足实际打造“智能管道、开放平台”

过去广电网络专用于广播电视信息传播服务,无论是线路传输还是信号处理都是一个专用的封闭实体,而随着现代信息技术的演进,广电网络要不断融合现代信息技术,使广播电视技术和信息技术功能特性趋于一致,把广电网络设计成对所有科技化终端产品都能开放灵活接入的“智能管道”,实现广电网络与互联网的无缝连接;同时,要不断开发广电网络的承载能力,通过现有用户和视频服务的基础,搭建连接多边生态圈的“开放平台”,通过对需求策略的设计释放商业供需,打造网络应用服务“超市”,提供适用于“全业务统一接入网”的应用服务,形成多元发展的混合商业模式。

在这个“快鱼吃慢鱼”、“赢家通吃”的互联网商业时代,面对机遇和挑战、未知与不测,广电网络需要因势而谋、随势而动、顺势而为,用互联网思维构建新型的广电网络平台商业模式,必然在思想观念、管理模式、企业文化等诸多方面发生一系列深刻的变化。这个转型很不容易,甚至非常痛苦,但必须这么做。改变是有风险的,但不改变就会无路可走。我们宁可在改变的路上头破血流,也不愿在抱残守缺、不思进取中变成待宰羔羊。

 

本文已刊登在《电视技术》201438卷第18期。

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